tag

Entrepreneurs who conduct meticulous analysis or risk assessment before making key business decisions are better positioned to withstand shocks, an entrepreneurship advisor has emphasised.“Founders who have done the diagnostic work before scaling, before entering new markets, before committing significant resources, are the ones who discover they have a foundation worth protecting when disruption arrives,” Dr Hanan el-Basha, strategic advisor and founder of The Business Doctor, told Gulf Times in an exclusive interview.Those who have not done this groundwork often find themselves reacting without clarity, making decisions they later reverse, el-Basha pointed out. “Those who haven’t done that work often find themselves making reactive decisions — cutting, pivoting, pausing — without fully understanding what they’re actually responding to,” she explained.El-Basha further explained that founders who navigate instability most coherently tend to have three things in place: “A clear and personal ‘why’ that sustains conviction when conditions shift, a lean and honest understanding of their financial position so they're not surprised by what the disruption surfaces, and a small number of trusted relationships they can think out loud with.” These elements, she stressed, cannot be installed during a crisis but must be built beforehand. “And they all contribute to building entrepreneurial resilience over time,” el-Basha pointed out.On the most immediate challenges small and medium-sized enterprises (SMEs) and startups face during uncertainty, el-Basha pointed to three layers that consistently surface: operations, finance, and grit.She explained: “Operationally: supply chains, client pipelines, and hiring decisions all go into a holding pattern. Financially: cash flow (current and future) becomes unpredictable precisely when it needs to be most managed. Psychologically: and this one is underestimated — the founder's nervous system is the business's nervous system, especially in early-stage ventures. “When the leader is dis-regulated, the organisation reflects it. The challenge is maintaining enough internal stability – on the strategic, executional, and human capital fronts – to make sound decisions when external conditions are anything but stable,” she continued.El Basha also emphasised that resilience is “not built during instability but revealed by it.” “This is precisely why the diagnostic work matters before decisions are made. The framework I apply consistently — diagnosis before prescription, clarity before growth, integration before expansion — is not just a business methodology. It is a resilience framework,” she emphasised. She noted that lessons from past crises remain relevant for today’s entrepreneurs. “The most consistent lesson from Covid-19, from the 2017 blockade, and from the current period of regional uncertainty is this: the businesses that survived, and possibly thrived, were not necessarily the strongest before the crisis.”According to el-Basha, businesses that endured were those with clear foundations, founders who understood their purpose, businesses that understood what they were actually solving for their customers, and teams with shared values that enabled coherent decisions when standard playbooks no longer applied. She added: “Foundation is not built during a crisis. It is what you discover you have — or don't — when one arrives. The lesson is to build and adapt it now, not when you need it.”

Most business owners do not understand their own numbers.I do not say this to be harsh. I say it because I have sat across the table from hundreds of founders in Qatar and across the Gulf. People running serious businesses, employing dozens of staff, generating millions in revenue, who could not confidently explain the difference between their balance sheet, their profit and loss statement, and their cash flow. Three documents. Three different stories. Most owners read one and assume they have read all three.That assumption is expensive.Your profit and loss tells you whether the business made money over a period. Your balance sheet tells you what the business owns and owes at a moment in time. Your cash flow tells you whether the money actually moved. A business can be profitable on the P and L, healthy on the balance sheet, and still unable to pay salaries next week. Until you can read all three together, and understand what each is telling you, you are flying a plane while watching only one instrument.Here is a smaller test that reveals the same gap. Ask your team the difference between margin and markup. Ninety-five per cent will not be able to answer correctly. A thirty per cent markup is not a thirty per cent margin. The actual margin is closer to twenty-three per cent. Multiply that confusion across thousands of transactions a year and you have a business quietly bleeding profit it thought it was earning. I have seen owners discover this in their fifteenth year of trading. The discovery is not pleasant.Let me share a story.A company doing fifty million riyals in revenue came to me, frustrated that growth had stalled. The team was working harder than ever. The owner was exhausted. The numbers, on the surface, looked impressive. We sat down with the actual financials and the picture became clear within an hour. The business had been chasing revenue for years with no defined profit target. Every decision, whether about pricing, hiring, or new contracts, was measured by whether it added to the top line. The bottom line was an afterthought.The real net profit, once we worked through it properly, was under three per cent. They were running fifty million in revenue to earn what a well-run five-million riyal business should produce. The problem was not the market. The problem was the absence of a profit target driving every decision.This is the trap. When sales are good, owners conclude the strategy is working. When sales are bad, they blame the market. Both conclusions skip the only question that matters. What is the profit, and is it intentional? A business without a profit target is a business hoping for the best. Hope is not a financial strategy.Anyone can chase revenue. It requires energy and ambition, both of which most founders have in abundance. Building revenue with real net profit requires something else entirely. Disciplined planning, clear targets at every level, and the financial literacy to know whether each decision moves you toward those targets or away from them.Money mastery is not optional. It is the difference between a business that owns you and a business you actually own.Open your last quarter's P and L, balance sheet, and cash flow. Can you read all three together and tell the same story? If not, that is the work for this month.Mohammed Shabeeb is the National Director of BNI Qatar and Director–GCC for ActionCOACH Business Coaching. He can be reached on [email protected] 

Qatar Chamber’s Tourism Committee held a meeting Tuesday with representatives of various travel and tourism companies and agencies in the country to review the challenges facing the industry amid recent developments.The meeting, chaired by Qatar Chamber board member Sheikh Hamad bin Ahmed bin Abdullah al-Thani, who is also the Tourism Committee chairman, also discussed the impact of regional tensions on tourism activity caused by flight cancellations, increased financial obligations on companies, and the freezing of funds with partners abroad.**media[430975]**It also discussed the mounting pressure on cash flow, alongside rising operating costs without a corresponding increase in revenues.Sheikh Hamad stressed the chamber’s keenness to identify the challenges facing travel and tourism offices and gather their views for submission to the relevant authorities in pursuit of appropriate solutions. He noted that a small working group will be formed under the Tourism Committee to identify the challenges facing travel companies.The participants expressed their appreciation to the Qatar Chamber for convening the meeting, welcoming the committee chairman’s commitment to addressing industry challenges. 

Boeing Co expects to generate cash again in 2026, a significant reversal in the planemaker’s finances as it prepares to boost monthly production rates of its passenger aircraft.The US company expects positive free cash flow to reach the “low-single digits” billions of dollars next year, reversing the $2bn cash burn seen for 2025, said Boeing Chief Financial Officer Jay Malave, in his first solo presentation at an investor conference since taking over the post in August.The assurances propelled Boeing’s shares, with the stock advancing as much as 9.2%, the most since April. Malave’s comments provided the first detailed look at the planemaker’s cash projections for 2026, a year when Boeing’s comeback should gain momentum if jet deliveries keep rising while factories and the supply chain stabilise.Longer term, the company still expects to eventually reach the $10bn cash-generation target outlined by the previous management team, Malave said. That goal, initially set for 2025, had been pushed back repeatedly as Boeing battled through a series of crises.“There’s just no reason why we can’t get to that once we get to these higher rates on the aircraft,” Malave told a UBS conference. “I’m very comfortable saying that we can absolutely deliver $10 billion.”Malave’s comments shored up confidence in Boeing, particularly among investors nervous about the planemaker’s comeback after it reported a $4.9bn charge for the latest delay to its 777X jetliner in October, said George Ferguson, analyst with Bloomberg Intelligence.While Boeing had previously predicted its cash generation would vastly improve next year, Malave’s comments carried some weight as an outsider who joined Boeing from defence rival Lockheed Martin Corp, Ferguson said.“Fleshing out for next year is a nice confirmation” that Boeing’s operations remain on-track, he said. “And Airbus’s issues this week are a reminder that it’s not a one-horse race.”The CFO cited a steadily improving production cadence in Boeing’s factories, especially for its 737 Max and 787 Dreamliner jets, and the reduction of its inventory of undelivered aircraft as reasons for optimism, alongside improving profitability at its defence division and steady growth for its services operations.Analysts expect Boeing to generate $2.46bn in free cash flow next year, according to estimates compiled by Bloomberg. They’ve pared their free cash flow predictions by more than half since mid-July on the slower-than-expected certification of the 777X, pushing its largest in-production jet more than seven years behind schedule. Malave said the delay would bring about $2 billion of “pressure” to next year’s cash generation.The company also expects to make a large payment to the US Justice Department next year to resolve a case stemming from two fatal crashes of its 737 Max. Malave also cautioned that the largest 737 model, the Max 10, likely won’t be certified for commercial service until later in 2026, pushing some deliveries into 2027.Boeing’s free cash flow hasn’t been positive on an annual basis since 2023. After years of turmoil, the planemaker is working to whittle down its debt load and invest in projects that will secure its future.Adding urgency to the turnaround is the fact that the company faces $8bn in debt payments next year, and plans to quickly pay down another $3bn in Spirit AeroSystems Holdings Inc obligations once the acquisition of the supplier closes. Approval of the complex deal reuniting Boeing with its former subsidiary is in the latter stages, Malave said.Boeing lost a cumulative $39bn during the first half of this decade, including $13.1bn last year as it faced a crippling strike and a near-catastrophe that sparked federal investigations and a leadership shake-up.