tag

Efforts to accelerate the deployment of sustainable aviation fuel (SAF) are gaining momentum, with the International Air Transport Association (IATA) and the International Civil Aviation Organisation (ICAO) joining forces to ensure transparent reporting that can build confidence across the industry and keep aviation on track for its 2050 net zero target.“By working with ICAO to strengthen how progress on SAF use is measured and reported, we can accelerate deployment, build trust across stakeholders, and put aviation on track for net zero by 2050,” stated IATA Director General Willie Walsh.Walsh’s statement came after IATA and ICAO announced enhanced cooperation at the ‘ICAO Aviation Climate Week’ to advance transparency and integrity in tracking progress and accelerating the development and deployment of SAF.Both organisations agreed to explore how SAF registries and the data they collect can support the implementation of ICAO’s Long Term Aspirational Goal (LTAG) Monitoring and Reporting methodology, as well as the consideration of fuel accounting systems for international aviation.ICAO secretary general Juan Carlos Salazar said the agreement would strengthen ICAO’s leadership in supporting states and industry to scale up SAF and other cleaner energies.“Achieving ICAO’s vision of net zero carbon emissions from international aviation by 2050 will require unprecedented levels of transparency and cooperation across the entire sector,” Salazar emphasised.The partnership is seen to enhance efforts of stakeholders in the Middle East, which is positioning itself as a strategic hub for SAF production, with industry forums in Abu Dhabi underscoring the region’s growing role in eFuel innovation.Formula 1 announced in 2024 that it is expanding its SAF investments through a new programme developed with Qatar Airways. Formula 1 added that Qatar Airways Group completed in the same year an additional purchase of SAF for use in its fleet, which has resulted in reduction of 19,000 tCO2e.The Qatar Civil Aviation Authority (QCAA) has also launched research projects with Hamad Bin Khalifa University and Qatar Airways to explore SAF production from local resources, aligning with Qatar’s 2024–2030 climate strategy.Beyond Qatar, regional energy giants are investing heavily in SAF. The Abu Dhabi National Oil Company (ADNOC) became the first Middle East company to receive ISCC certification for SAF production at its Ruwais Refinery, while Saudi Aramco has partnered with TotalEnergies and SIRC to build a SAF plant in Dammam.Aramco is also developing eFuel demonstration projects in NEOM, producing synthetic fuels from green hydrogen and captured CO2, underscoring the Gulf’s ambition to lead in next generation aviation energy.As IATA and ICAO strengthen global monitoring frameworks, Gulf carriers and energy firms are well placed to benefit from transparent SAF accounting systems, ensuring that regional investments are recognised consistently under international climate frameworks.“By improving our global monitoring capabilities and visibility into SAF production, distribution, and use, we can support the integrity of global fuel accounting systems and ensure that climate investments are recognised consistently and transparently under ICAO frameworks,” Salazar pointed out.According to IATA, close collaboration between industry and states, underpinned by robust systems and high-quality data, will aim to enable transparent and credible tracking of aviation cleaner energies and their contribution towards net zero carbon emissions by 2050, in alignment with the respective IATA and ICAO ambitions and commitments.Walsh said, “Credible tracking is necessary to know the emissions reductions delivered by SAF. The data collected by the CADO SAF Registry, among others, has the potential to meet this need...This will set a great example for individual states to work with industry to make the most of the SAF data that is being accumulated.” 

Airports across Asia-Pacific and the Middle East are taking concrete steps to protect their infrastructure from climate change, moving beyond emissions reduction to address risks like flooding, extreme heat, and water scarcity, according to the Airports Council International Asia-Pacific & Middle East (ACI APAC & MID).“It is encouraging to see airports across Asia-Pacific and the Middle East responding proactively through smarter infrastructure planning, comprehensive risk assessments, resilient design, and stronger collaboration with governments and industry stakeholders,” said Stefano Baronci, director general of ACI Asia-Pacific & Middle East.Baronci was referring to the 12 airports across the two regions that were recognised for outstanding work in climate adaptation during the 10th annual Green Airports Recognition (GAR2026) programme. The awards were presented recently during the ACI Asia-Pacific & Middle East Regional Assembly, Conference and Exhibition (RACE2026) in Bangkok, Thailand.He noted that ACI had initiated a landmark Climate Adaptation study to give airports tools for assessing climate-related risks, adding that adaptation was “not only critical for maintaining operational resilience but also for safeguarding the connectivity, economies, and communities that rely on aviation every day.”This year’s theme was ‘Climate Change Adaptation’. Winning projects included raising critical electrical infrastructure above flood levels, fitting heat-resistant runway materials, redesigning drainage systems to handle heavier rainfall, and securing alternative water supplies during droughts.The 33 submissions received this year were the strongest indicator yet that airports in both regions are treating climate adaptation as an operational priority, not just an environmental one, the organisation stated.According to the ACI APAC & MID, the submissions strongly indicate that airports in Asia-Pacific & Middle East are now leading the way not only by cutting carbon emissions but also by preparing for climate impacts such as flooding, extreme weather, storm surges, and water scarcity.The recognition was awarded under Platinum, Gold, and Silver categories across four passenger traffic segments. In the over-40mn passengers per annum category, Hong Kong International Airport took Platinum, Taoyuan International Airport took Gold, and King Abdulaziz International Airport in Saudi Arabia took Silver.The following were recognised under the 15-40mn category: Auckland International Airport (Platinum), Melbourne Airport (Gold), and Kansai International Airport (Silver). Among airports handling five to 15mn passengers annually, Kaohsiung International Airport earned Platinum; Cochin International Airport, Gold; and Jaipur International Airport, Silver.In the under-5mn category, the winners are Nadi International Airport (Platinum), Sunshine Coast Airport (Gold), and New Plymouth Airport (Silver).The judging panel included Christopher Paling of Manchester Metropolitan University, Christopher Surgenor of GreenAir Online, Jennifer Desharnais of ACI World, aviation environmental consultant Dr Panagiotis Karamanos, and Baronci.The Green Airports Recognition programme was established by ACI Asia-Pacific with the support of the ACI Asia-Pacific & Middle East Regional Council. 

Qatar Airways Group has reported its highest-ever operating profit for a financial year that ended in crisis. The results, published this week, cover twelve months that were, for the vast majority of their duration, a story of disciplined commercial performance, network growth, and balance sheet strengthening. Then, in the final weeks of the financial year, a regional geopolitical conflict closed Qatari airspace, curtailed the airline’s operation sharply, and set in motion a disruption whose consequences remain very much present as the report goes to print. The numbers that sit behind this annual report therefore reflect two distinct realities occupying the same financial year, and understanding what the Group actually built and proved in 2025/26 requires reading them with both in mind.Operating profit reached QR15.2bn, equivalent to $4.2bn — the highest in the Group’s history. Post-tax profit came in at QR7.08bn, or $1.94bn. Total equity grew to QR75.4bn and net debt was reduced materially, to QR55.6bn, ending the year in the strongest balance sheet position the airline has recorded. These are serious numbers by any measure of a global aviation business. They are also numbers that were achieved in a year that ended in crisis. On February 28, the regional geopolitical conflict closed Qatari airspace and curtailed Qatar Airways’ operation in a manner with few precedents in modern commercial aviation. The final quarter of the financial year was, by any honest assessment, lost territory. Revenue came in at QR83.75bn, slightly below the prior year’s QR86.02bn. What the headline operating profit figure tells, however, is a different and more instructive story. The business that absorbed the full force of an airspace closure and still reported its highest-ever operating profit did so because the preceding nine months of the financial year were exceptionally strong. Strip away the final quarter, and Qatar Airways was performing at a level that places it unambiguously in the tier of the world’s strongest international network carriers.The question worth examining, and the one with the most structural significance for the airline’s future, is what drove that performance. The answer, in considerable part, is partnerships. Airline partnerships generated QR16.7bn, or $4.6bn, during the year. That figure represents 30% of Qatar Airways’ passenger revenue, up QR1.2bn on the prior year. To put that in perspective: Nearly a third of the airline’s passenger income now flows through its commercial relationships with other carriers rather than from its own metal operating independently. That is a meaningful strategic shift, and it has been deliberately engineered over a number of years. Qatar Airways currently operates the largest codeshare network in the global aviation industry, with approximately 5,500 daily codeshare flights across more than 750 markets and agreements in place with 37 airlines. The architecture of that network is not accidental. It reflects a recognition that a hub-based carrier operating out of a single point of origin, however well-positioned geographically, has natural limits on organic reach. Codeshare and interline density extends commercial access into markets where Qatar Airways cannot justify its own frequencies, and it generates revenue on traffic that would otherwise connect through a competitor’s hub. During the year, the Group deepened commercial integration with British Airways and Iberia, the two carriers with which it shares membership of the oneworld alliance and in which it holds a substantial equity stake through International Airlines Group. A joint business with Virgin Australia was launched, bringing long-haul services from Brisbane, Melbourne, Perth, and Sydney to Doha, and simultaneously doubling cargo capacity from Australia’s principal hubs. New bilateral codeshare agreements were added with Air Algérie and Kenya Airways. Daily services between Manila and Doha were introduced in deeper cooperation with Philippine Airlines, and three weekly Beijing to Doha flights were added through China Southern Airlines. Each of these additions is individually modest in isolation. Collectively, they are the continuation of a systematic effort to make the Doha hub commercially indispensable to airlines that lack the widebody capacity, the network depth, or the geographic position to serve long-haul markets independently. The carrier is, in effect, building a global network through aggregation as much as through its own schedule. The cargo dimension adds a further layer. Qatar Airways Cargo remains the world’s largest international air freight carrier by volume, with 12 per cent global market share and 1.4mn tonnes of chargeable weight moved during the year. Its Global Cargo Joint Business with IAG Cargo and MASkargo received regulatory approvals across 57 markets and moved into a pilot launch phase, creating a combined cargo proposition that no single carrier in that grouping could replicate alone. When the airspace crisis struck at the end of February, the partnership network proved its operational as well as commercial value. Partner airlines stepped in to reprotect affected customers at short notice, rerouting itineraries and absorbing passengers onto alternative services at a speed that would not have been possible without pre-existing commercial agreements and integrated booking systems. The airline’s 30 Boeing 777 freighters were fully deployed, 93 per cent of the Doha cargo backlog was cleared, and more than 9,000 tonnes of perishables and medicines continued to move throughout the disruption. That operational resilience would have been harder to sustain without the commercial foundation that the network provides.There are limits to what the annual report, by its nature, addresses directly. The financial year closed on March 31, 2026 and the disruption was still very much active at that point. In fact, it’s still an ongoing situation today. The airline has referenced a target of 120 destinations by mid-June, but the full network rebuild is a multi-month process, the pace of which depends significantly on factors outside the Group’s control. Revenue from Q1 of the 2026/27 financial year will be the first clean read of the recovery’s trajectory. What the 2025/26 results do establish, however, is that Qatar Airways enters that recovery with a balance sheet equipped to absorb a prolonged reset, a fleet order — 130 Boeing 787s, 30 Boeing 777-9s, and 50 options — that signals a decade of considered capacity growth, and a commercial partnership network deep enough to maintain revenue flows even when its own operation is running at reduced capacity. For an airline that operates from a single hub, in a region that has now demonstrated its capacity for rapid and severe disruption, that last point may prove the most strategically significant of all. The author is an aviation analyst.X handle: @AlexInAir.

Qatar Airways will resume flight operations to Helsinki, Finland, and Tokyo Haneda, Japan from July 15 as part of a wider push to expand services across international markets, the airline announced yesterday. The carrier will operate four weekly flights to Helsinki from July 15, scaling up to a daily service from August 1. Travellers from Australia, Kenya, and Southeast Asia will benefit from the airline’s extensive global network, it said. Complementing its existing service to Tokyo Narita (NRT), Qatar Airways will return to Tokyo Haneda (HND) with four weekly flights from July 15, rising to seven weekly flights from August 1. The Haneda route will facilitate onward transfers in Japan for travellers from Europe and the Middle East. Qatar Airways said it is furthering global connectivity by rebuilding its network to cover more than 160 destinations across six continents this summer. 

Middle East airports have absorbed severe disruption from the Gulf conflict, which stripped nearly one fifth of global East West connecting capacity, but the region’s aviation ecosystem has shown resilience in maintaining operational continuity.In a comprehensive assessment conducted with Flare Aviation Consulting, Airports Council International Asia Pacific & Middle East (ACI APAC & MID) said nine major airports operated at an average of just 53% of pre conflict scheduled flights across March and April 2026, falling to 32% on the first day before recovering to 63% by late April.The assessment also confirms that the military conflict has pushed the global air transport network under acute stress, with Middle East airports bearing a disproportionate and sustained burden due to its role as one of the world’s most important transport corridors linking Europe, Asia, Africa, and the Americas.Passenger disruption was acute, with 27mn travellers unable to fly as planned during March and April, representing a 54% year on year (y-o-y) decline. March saw 14mn passengers lost, down 57%, followed by 13mn in April, a 50% drop compared to the same period in 2025.In 2025, approximately 197mn passengers travelled between Asia Pacific and western destinations, including Europe, the Americas and Africa, equivalent to 540,000 passengers daily, with 18% of those, or roughly 97,000 per day, connecting through the affected Middle East hubs.Cargo operations sustained equally severe disruption, according to the assessment. The nine airports are estimated to have collectively handled 571,000 tonnes of freight across the two months, against 1.19mn tonnes in the corresponding period of 2025, a loss of approximately 620,000 tonnes, or 52% y-o-y.March represented the most severe month for cargo, with volumes down 59% y-o-y at 259,000 tonnes. April showed early indications of partial recovery, with 312,000 tonnes handled, still 43% below the prior-year level.Airfares surged on Asia West routes. Direct fares, once priced at a modest 20% premium over indirect routings via the Middle East, more than doubled in March to 185% of the 2025 baseline.By July August, fares to and from the Middle East remained 50% above pre conflict levels, driven by reduced airline competition as traffic flows shifted towards European and Asian carriers, limiting capacity and pushing prices upward. Looking ahead, the ACI APAC & MID stated that airfares are expected to stay elevated in the short to medium term as market imbalances and cost pressures persist.Despite the disruption in the Middle East, overall passenger traffic in Asia-Pacific remained resilient and on an upward trend in March at most of the airports surveyed, although airports experienced declines on the routes to the Middle East.Stefano Baronci, director general, ACI Asia-Pacific & Middle East, said: “Middle Eastern hubs are not only regional assets but essential nodes in the global aviation system. The scale of disruption observed over two months underscores the critical role of airports as enablers of connectivity, socio-economic growth, and passenger experience.“The aviation ecosystem in Asia-Pacific and the Middle East is proving to be resilient, but we are at a critical juncture, since a protracted instability over the summer period may have a far more negative impact on the economic sustainability of the airport sector.”Recovery is expected to follow a gradual “swoosh shaped” trajectory — a slow initial rebound followed by a longer climb back to baseline — rather than a rapid bounce back, according to the ACI APAC & MID, adding that continued airspace restrictions, security risks, and elevated fuel prices are likely to weigh on demand and airline capacity.It added that the pace will depend on coordinated airspace reopening, clearer regulatory guidance, stabilisation of fuel markets, and the ability of Middle Eastern carriers to rebuild networks and restore passenger confidence. 

The numbers emerging from the global aviation sector this week are not catastrophic, not yet. But they are large enough, and accumulating quickly enough, to reframe the outlook for what was supposed to be a record summer travel season. According to data compiled by Cirium, global airline capacity for May has been trimmed by around three percentage points compared with a year ago, with nineteen of the world’s twenty largest airlines having made some form of schedule reduction. Across the month, that translates to roughly 13,000 cancelled flights and approximately 2mn seats removed from the market. The source of the pressure is by now well-established. The Iran conflict that began in late February 2026 triggered the closure of the Strait of Hormuz, through which roughly a fifth of global oil supply normally passes. Jet fuel costs have more than doubled since February. The International Energy Agency has warned that Europe, the region most structurally exposed to the disruption, may have as little as six weeks of usable aviation fuel reserves remaining. Whatever diplomatic progress is made on reopening the Strait, the supply chain consequences will outlast the conflict itself. No carrier illustrates the severity of the European situation more starkly than Lufthansa. Europe’s largest airline group has cancelled over 20,000 flights between May and October, concentrated heavily on short-haul operations. It shut down its CityLine regional unit entirely, withdrawing 27 aircraft from service, and is accelerating the early retirement of the Airbus A340-600 — a fuel-hungry widebody already living on borrowed time in the fleet. Around 120 daily short-haul services have been grounded to preserve fuel for long-haul routes, where yields are higher and the economics more defensible. Group CFO Till Streichert described the measures as “unavoidable given the sharp rise in jet fuel costs and ongoing geopolitical instability.” The group has also suspended flights to Dubai, Doha and Bahrain until at least the end of May, and added surcharges of up to €50 on long-haul round trips. KLM has cut 80 return services at Amsterdam Schiphol. Air France-KLM has moved in the same direction on surcharges. SAS removed around 1,000 flights from its April schedule. Norse Atlantic has pulled its London Gatwick to Los Angeles service entirely. The pattern across Europe is consistent: Short-haul and marginal routes are being pruned first, fuel levies are appearing on long-haul tickets, and capacity is being concentrated on the routes where demand and pricing power are strongest. The British government’s response has been notable for its pragmatism. Under normal conditions, airlines at major UK airports must use at least 80% of their allocated take-off and landing slots during a season, or risk having those slots reassigned to competitors, the so-called “use it or lose it” rule. Enforced rigidly during a fuel crisis, that rule creates perverse incentives: airlines flying near-empty aircraft purely to protect their scheduling position, burning the very fuel the system is trying to conserve. Airport Co-ordination Limited has updated its guidance to allow airlines to apply for an exemption where fuel shortages are preventing normal operations. UK Transport Secretary Heidi Alexander announced measures allowing carriers to hand back slots proactively without penalty, and to consolidate multiple services on the same route within the same day onto a single flight — provided schedule changes are confirmed at least two weeks before departure. The intent is to allow airlines to plan realistically and lock in revised schedules early, rather than managing disruption in real time at the departure gate. Officials have been careful to state that there is no active jet fuel shortage in the UK at present; the slot changes are explicitly framed as contingency planning, designed to prevent last-minute chaos rather than signal an imminent collapse of the summer schedule. The Asia-Pacific region has received less sustained attention than Europe in coverage of this crisis, but the numbers are meaningful. Cathay Pacific has cancelled approximately two per cent of its scheduled passenger flights between mid-May and the end of June, while its budget subsidiary HK Express is cutting six per cent of frequencies over the same period, with fuel levies of up to $400 imposed on long-haul round-trip fares. Qantas is reducing services to the United States and cutting domestic Australian capacity by around five per cent, with management estimating an additional A$800mn on its fuel bill. Air China has effectively pivoted its international network inward, prioritising domestic routes and suspending a significant number of services to Europe and North America. Air India has reduced its long-haul schedule through July. The regional pattern mirrors Europe’s: Domestic and short-to-medium haul flying is being protected; long-haul routes where the fuel economics have become untenable are the first to go. US carriers source a larger proportion of their fuel domestically and are therefore less directly exposed to the Strait of Hormuz disruption. That relative insulation has not translated into stability for passengers or shareholders. Delta’s chief executive Ed Bastian, announcing an additional $2.5bn in fuel costs for the current quarter, was direct: Any flying operating at the margin of profitability “is likely going to be reconsidered.” United has cut international capacity by 3.5% for the second quarter and raised long-haul fares by up to 20%. Deutsche Bank estimates that non-US airline capacity into and out of American markets will contract by 2.3% year-on-year in the June quarter. The most honest framing of the passenger outlook is this: The situation is serious and actively evolving, but it is not yet a crisis that makes summer travel plans impractical. The cuts made so far are real but measured, an airline trimming five per cent of its schedule is making rational commercial decisions under cost pressure, not approaching operational collapse.What passengers face is a higher probability of schedule changes than in a normal summer, concentrated on a specific category of flying. Short-haul, low-frequency, and low-yield routes are the most vulnerable. The more uncomfortable truth is that the trajectory depends entirely on factors beyond the industry’s control. EasyJet, Virgin Atlantic and Ryanair have each noted that their fuel availability forecasts do not extend comfortably beyond mid-summer. Delta’s Ed Bastian’s framing “this is going to be a test for the industry” is apt. The UK’s proactive slot policy changes suggest one government has drawn the right lessons from past disruption events. Whether airlines and governments elsewhere move with comparable speed and transparency will determine how the summer ultimately unfolds.The author is an aviation analyst. X handle: @AlexInAir. 

The first quarter of 2026 produced a striking inversion at the top of commercial aviation. Airbus, the world’s largest planemaker by backlog and the industry’s dominant force for the better part of a decade, delivered fewer aircraft than Boeing. Boeing, still nursing wounds from years of safety crises, regulatory scrutiny, and financial haemorrhage, briefly reclaimed the quarterly delivery lead for the first time in years. Neither result was straightforward. Neither told a comfortable story. What the Q1 numbers reveal, read together, is that the world’s two dominant aircraft manufacturers are simultaneously grappling with structural challenges that their headline financials tend to obscure. Airbus has demand it cannot yet convert. Boeing is converting more aircraft but cannot yet convert that into profit. The duopoly that airlines depend upon is operating below its potential in ways that will matter to carriers and passengers for years to come. Airbus reported revenues of €12.7bn for the first quarter, down seven per cent year on year. Adjusted operating profit collapsed 52% to €300mn, from €624mn a year earlier. The commercial aircraft division saw its adjusted operating profit fall to just €81mn — an 84% drop. Free cash flow came in at negative €2.5bn. The company delivered 114 commercial aircraft in Q1, compared with 136 in the same period a year ago, and that shortfall is what drove almost everything else. The money in Airbus’s business flows when aircraft cross the delivery threshold. Aircraft sitting on the ramp, completed but undelivered, generate no revenue. Chief Executive Guillaume Faury has been candid about the nature of the problem. On the earnings call he described it as a “desynchronisation between production and delivery.” The factories are running. The issue is a series of overlapping bottlenecks preventing finished aircraft from reaching customers on time. The most structural of those bottlenecks is engine supply from Pratt & Whitney, which Faury described as the key pacer of the A320 ramp-up, affecting both 2026 and 2027. This is not a new constraint, but its persistence is now arithmetically significant. Airbus is targeting around 870 commercial aircraft deliveries for the full year. Having delivered only 114 in Q1, it must accelerate sharply through the remaining three quarters to hit that number. Beyond engines, Airbus faced two additional drags in Q1. An administrative issue related to Chinese deliveries delayed approximately 20 completed aircraft — a problem Faury described as now resolved, with deliveries resumed. Separately, a fuselage panel quality issue affecting some A320 family aircraft required inspection and rework before handover, with the resolution timeline pushed from the end of Q1 to the end of the first half. Faury was clear that the rework is resource-intensive, slowing throughput across the programme. Supply chain friction in aircraft interiors and aerostructures added further pressure. The company has, in some cases, been delivering aircraft without buyer-furnished seats rather than waiting indefinitely on late suppliers — a measure that reflects the degree of operational pressure the programme is under. The order book, at least, tells an entirely different story. Airbus booked 408 gross orders and 398 net orders in Q1, bringing the total backlog to 9,037 commercial aircraft. That figure is both a source of comfort and a measure of the challenge ahead. The demand is there. The question is entirely operational. There was one genuine bright spot in the quarter: Airbus Defence and Space reported revenue growth of seven per cent to €2.8bn and a 69% increase in adjusted operating profit to €130mn, driven by strong order intake in the air power segment. In a quarter where the commercial division disappointed, the defence arm provided meaningful relief. Full-year guidance was left unchanged, with Airbus targeting around 870 deliveries, €7.5bn in adjusted operating profit, and €4.5bn in free cash flow before customer financing. Faury’s summary of the immediate priority was characteristically blunt: “Ramp up, ramp up, ramp up.” Boeing’s quarter told a different kind of story. The company posted revenue of $22.2bn, up 14% year on year, on 143 commercial deliveries — its best quarterly delivery total since 2019. The net loss narrowed to just $7mn, from $31mn a year earlier. Against analyst expectations of an adjusted loss of 83 cents per share, Boeing reported an adjusted loss of just 20 cents. On the surface, the direction of travel looks encouraging. Below the surface, it is more complicated. Boeing’s commercial aircraft division still posted an operating loss of $563mn, with an operating margin of negative 6.1%. A manufacturer delivering more than 140 aircraft in a quarter and generating $9.2bn in commercial revenue should not still be losing money on every plane it builds. The fact that it is reflects the accumulated cost of years of programme disruption, quality remediation, regulatory compliance, and elevated production costs that have yet to normalise. The 737 programme is currently producing at a rate of 42 aircraft per month, and CEO Kelly Ortberg has indicated the company plans to lift that to 47 per month this summer, subject to regulatory approval from the Federal Aviation Administration. The relationship between Boeing and the FAA remains a defining constraint on the pace of recovery. Every rate increase requires sign-off, and the regulator’s posture has been measured since the door plug incident in early 2024. Boeing expects certification of the 737 Max 7 and Max 10 variants later this year, with deliveries beginning in 2027. The 777X, meanwhile, has entered a new phase of flight testing after regulatory authorisation, with first delivery of the 777-9 also targeted for 2027. These are meaningful milestones in a turnaround that has stretched far longer than anyone initially anticipated. Cash remains the critical metric to watch. Operating cash flow improved sharply to negative $179mn from negative $1.6bn a year earlier — a dramatic improvement in trend. Free cash flow was still negative at $1.5bn, though less severe than the $2.3bn outflow posted a year ago. Boeing ended the quarter with $20.9bn in cash and marketable securities set against $47.2bn in debt. That balance sheet position is the company’s most pressing long-term challenge, and until cash generation turns decisively positive, the debt load will remain a structural drag on every strategic decision the company makes. Boeing Global Services continued to perform strongly, generating $5.4bn in revenue at an operating margin of 18.1% — effectively the most reliable profit engine in the business, and one that is helping underwrite the costs of the commercial recovery. Defence and Space also performed well, with revenue up 21%. Total company backlog reached a record $695bn, including more than 6,100 commercial aircraft. The demand, as with Airbus, is emphatically not the problem. These results, taken together, illuminate something important about the current state of aviation supply. The two manufacturers that between them deliver virtually every new commercial jet in the world are both, right now, operating below their full potential. Airbus is constrained by engines, supply chain friction, and the compounding difficulties of a ramp-up that has taken longer than planned. Boeing is constrained by the pace of regulatory approval and the industrial costs of rebuilding credibility after a period that tested the confidence of airlines, regulators, and the travelling public alike.The author is an aviation analyst. X handle: @AlexInAir. 

The General Authority of Customs and Qatar Aviation Services have signed a memorandum of understanding aimed at improving customs clearance processes for personal imports arriving by air freight.The agreement was signed by the Authority's Assistant President for Customs Ports Affairs, Ahmed Youssef al-Sahl, and Qatar Aviation Services' Head of Air Cargo, Mark Anthony Drusch.Under the MoU, both parties will cooperate on customs clearance procedures for air-freight personal imports, with the goal of accelerating release processes, raising service efficiency, and simplifying shipping and clearance operations.Al-Sahl reaffirmed the Authority's commitment to forging strategic partnerships that strengthen the customs clearance system and improve transaction processing speeds, particularly for personal imports. He noted the Authority's broader push to develop advanced electronic services across all sectors, underlining its role as an economic pillar that facilitates international trade and supports Qatar's investment environment.Drusch said the agreement reflected both parties' recognition that closer cooperation was essential to accelerating clearance processes and deepening integration among stakeholders across the shipping and logistics sector — developments he said would translate into tangible improvements in customer service.The MoU commits Qatar Aviation Services to conducting clearance operations in line with approved regulations, upholding fair competition and non-monopolisation principles, maintaining transparency in service pricing, and sharing relevant data through electronic systems in full compliance with customs laws.Both sides will jointly monitor the implementation of clearance procedures, conduct periodic performance assessments, and produce reports to support decision-making and drive continued service improvements. 

President Donald Trump said he would like to see a buyer emerge for Spirit Aviation Holdings Inc and was open to the government coming to the aid of the airline, while opposing a merger between American Airlines Group Inc and United Airlines Holdings Inc.“Spirit’s in trouble, and I’d love somebody to buy Spirit,” Trump said on Tuesday in an interview on CNBC, adding “maybe the federal government should help that one out” given there are 14,000 jobs at stake.The president’s comments come as Spirit has considered offering the US government an equity stake in the discount carrier to help stave off its potential liquidation, according to people familiar with the matter.Spirit shares rose by as much as 178% on Tuesday after the president’s comments. Shares of United and American were both lower.Trump’s remarks on United’s possible interest in American are his first on the topic since Bloomberg News reported last week that United Chief Executive Officer Scott Kirby laid out the possibility of a combination to the president in February.American has since said it’s not engaged with or interested in any discussions with United. Kirby and his company, which report earnings later on Tuesday, haven’t commented on the reports.“I told my people, but, but with American — it’s doing fine, and United is doing very well,” Trump said in the interview with CNBC. “I know the United people, they’re doing very well. I don’t like having them merge.”“It’s just like all of these aerospace — defense companies and aerospace companies, we used to have hundreds of them, and now we have, like, a very small number, and you get one bid, and it makes them lazy,” he said.Transportation Secretary Sean Duffy, speaking at an event Tuesday in Washington, said he planned to have a conversation with Trump later in the day about Spirit.“The president says, ‘Take a look.’ And he is my boss,” Duffy said. “So we will take a look.”Airlines around the world are grappling with higher jet fuel prices from the US-Iran war, uncertainty that has again raised questions about consolidation. On Monday, Alaska Air Group Inc suspended its full-year profit guidance and forecast a deeper loss than Wall Street expects for the second quarter. American Airlines reports earnings later this week.Spirit is seeking an infusion of cash from the US government during a spike in jet fuel prices, according to people familiar with the deliberations, who asked not to be named given the discussions are confidential.The carrier filed for Chapter 11 bankruptcy protection in August 2025 — the second time it had to do so in under a year. 

China has banned for 40 days civil aviation from a large airspace off Shanghai without specifying the reasons, according to a notice to aviators published by the US Federal Aviation Administration (FAA).The aviation notice (NOTAM) announcing the access restriction was posted online on March 27 at 1150 GMT and took effect a few hours later.It will remain in place until May 6 and affects an area twice the size of Taiwan a few hundred kilometres north of the island, covering 73,000sq km in total.China has not provided any explanation for the ban as of April 8, but "there is no possible use other than military" for this type of airspace restriction, maritime security expert Benjamin Blandin told AFP."It could be to fire missiles, carry out air exercises, etc. We don't know," he added.This is "the very first time" that China has restricted access to its airspace in a way that is "so sudden, geographically extensive, prolonged over time, and so poorly documented", according to Blandin, a researcher at Taiwan's Institute for National Defense and Security Research (INDSR).Aviation and defence consultant for Aviation NXT, Xavier Tytelman, also believes that the restriction is "out of the ordinary" in terms of its size, duration and the lack of any limits on altitude, either high or low.NOTAMs are intended to inform aviators of unusual circumstances affecting certain airspaces.They are generally issued ahead of military exercises or during exceptional events such as fires or volcanic eruptions.In this particular case, it means that "the government is reserving a zone for itself," said Tytelman.Restricted access applies to civil aviation but not necessarily to military planes, helicopters or drones.The ban covers two zones over the Yellow Sea, between China and South Korea, and three others straddling the Yellow Sea and East China Sea, between China and its neighbour Japan."Normally this is announced weeks or months in advance, and there are explanations and justifications," said Blandin, adding that the reserved airspace is limited in altitude "to allow the passage of commercial aircraft".The areas closed to civil aviation are separated by an air corridor about 100 kilometres wide, allowing access to Shanghai from the Yellow Sea."Access denials"According to a Taiwan senior security official, China is taking advantage of the United States being distracted by the Middle East war to expand its active military presence and conduct harassment in the Indo-Pacific.China aims to deter the US's allies in the region and weaken the US's military influence in the Indo-Pacific, he said.For Blandin this NOTAM is part of a "continuing series of access denials" and "bolsters China's strategy of nibbling away at the land and sea borders of its neighbours" over the past 15 years.Tytelman, a former flight navigator for the French navy, expects this type of operation to be repeated in the months and years to come, in order to "lower our guard before an aggressive action." 

A two-week ceasefire between the United States and Iran was announced on Wednesday. For an aviation industry that has spent six weeks absorbing the worst fuel crisis in its history, you might expect that to be good news. It is — but only partially, and the industry's response today tells you everything about how deeply this crisis has already embedded itself."Even two weeks is a positive because we will see some flow of oil return," said Willie Walsh, IATA's Director General, speaking to Bloomberg Television. Then came the qualification that matters: Jet fuel and ticket prices, he said, will remain elevated for some time regardless. That caveat is not diplomatic hedging. It reflects a structural reality that a fortnight of ceasefire cannot undo.Delta Air Lines crystallised the problem in its first-quarter earnings release Wednesday. Revenue reached a March quarter record of $14.2bn — up 9.4% on the prior year. Earnings came in more than 40% higher than the same period last year. And yet CEO Ed Bastian declined to update his full-year profit forecast. "We're not updating it in light of the uncertainty," he said. "I think it'd be imprudent to make any estimate at this point." The reason: Delta expects its fuel bill to rise by more than $2bn in the second quarter alone, with an all-in fuel cost of approximately $4.30 per gallon forecast for the period. Record revenues, and still no visibility on the year. That is the paradox the aviation industry is living inside right now.Bastian went further than the numbers. He said he expects elevated fuel prices to drive structural changes across the sector — that airlines would either improve, rationalise, consolidate, or face being eliminated. This crisis is different from previous shocks, he noted, because of the speed at which fuel prices have moved. He is right. The Argus US Jet Fuel Index has risen 85% in five weeks. Even an aviation industry accustomed to volatility has never absorbed a price movement at this velocity.The supply picture, which is the more serious half of this story, is still deteriorating. Commodity analysts at Sparta put it plainly in their April trading outlook: "A global jet supply crunch is emerging with no clear relief mechanism." The Strait of Hormuz carries roughly 25 to 30% of the world's aviation fuel. That supply has not simply become expensive — it has largely disappeared from international markets. IEA Executive Director Fatih Birol has stated this week that jet fuel and diesel are the most stressed barrels in global markets. "We are seeing it already in Asia," he said, "but soon, in April or maybe beginning of May, it will come to Europe."A ceasefire of two weeks helps, but as one aviation logistics expert noted, even if the Strait reopened unconditionally today, it would take months for oil and fuel markets to return to anything resembling normality. Production has been taken offline. Storage has run down. The physical hangover from six weeks of disruption does not dissolve in a fortnight.The evidence of that is visible at airports right now. Italy has now extended its jet fuel rationing to seven airports — Brindisi, Pescara and Reggio Calabria joined the list on April 6, following Milan Linate, Venice, Treviso and Bologna. Air BP Italia has in some cases capped refuelling at 2,000 litres per aircraft for non-priority short-haul flights. Short-haul operators are bearing the hardest constraints, forced into fuel tankering, loading extra fuel at departure airports — which adds weight, reduces efficiency, and drives costs higher still. The UK remains acutely exposed. Ryanair's Michael O'Leary said this week: "Of all the European countries, the one that is most vulnerable is the UK because of the market share that the Kuwaitis have here." Guernsey-based carrier Aurigny has already cancelled flights from mid-April through early June.The disruption to actual flying is intensifying. On a single day in early April, nearly 7% of all global flights — 7,049 of 104,618 scheduled routes — were cancelled, including 14.6% of all North American departures. That compares to 4.7% of global flights on the same day last year. Lufthansa is now preparing to ground approximately 40 aircraft — around 5% of its capacity — according to Bloomberg, as it develops crisis scenarios for varying degrees of fuel shortage. Batik Air Malaysia has slashed domestic operations by 36%, describing the cuts as a necessary response to the fuel crisis. WestJet in Canada launched a $60 fuel surcharge on bookings today.The fare picture continues to worsen for passengers. Ticket prices for the most recent week of available OAG data were up 24% on the same week in 2025. On individual Asia-Europe routes, the increases are multiples of that. Vietnam Airlines has warned it could cut between 10 and 20% of its flights if jet fuel reaches $160 to $200 per barrel — a level it has already surpassed. The industry had forecast $41bn in profits for 2026 before the conflict. That forecast is in serious jeopardy regardless of what happens in the next two weeks.There is one structural observation worth making clearly. Even the most hedged carriers in the world — Ryanair, Lufthansa, IAG — have hedging contracts that expire into summer. A two-week ceasefire does not lock in prices for June and July. The protection that has shielded European carriers from the worst of this shock is finite, and it runs out at precisely the moment demand peaks and passenger volumes are highest. When those hedges roll off, unhedged spot prices flow through to fares immediately.A ceasefire, if it holds, matters. It creates the conditions for Hormuz to reopen, for tanker traffic to resume, for refineries to rebuild run rates, and for the physical supply of jet fuel to begin recovering. Walsh is right that it is positive. But the commodity analysts are also right that there is no quick relief mechanism. The market has been dislocated, inventories have been drawn down, and supply chains have been reconfigured around scarcity.The author is an aviation analyst. X handle: @AlexInAir. 

Six years after stepping down as IAG chief executive officer, Willie Walsh is returning to the frontlines of global aviation — taking one of the industry’s most challenging roles at the helm of troubled Indian carrier IndiGo.Walsh’s first priority will be to stabilise India’s biggest airline after a self-inflicted operations meltdown in December sent the carrier into crisis mode, wiped billions of dollars off its market value and eventually led to the departure of Pieter Elbers as CEO. Walsh will start in the role no later than August 3, IndiGo said on Tuesday.In the 64-year-old pilot turned airline chief, IndiGo’s parent company InterGlobe Aviation is getting a proven and ruthless cost-cutter, union-buster and skilled dealmaker who forged one of Europe’s biggest airlines, while contending with a series of existential threats from the September 11 attacks, the global financial crisis and the Covid pandemic.After spending the past five years as director-general of the International Air Transport Association, he returns to the executive ranks as the aviation industry contends with the fallout from the Iran war, which has sent jet fuel prices and fares surging and redrawn global aviation maps.“Walsh brings everything required to the table — low-cost operations, hybrid and premium network airline — with proven results,” said Kapil Kaul, CEO and director for Centre for Aviation in India. “IndiGo will be launching new long haul routes with A350s and this requires the highest strategic clarity” in terms of brand, product, service model and operational capabilities, he added.Mass cancellations at the end of last year caused the no-frills airline’s quarterly profit to plunge, sparked nationwide outrage and brought tighter regulatory oversight. The carrier was blamed for not sufficiently preparing for new pilot rest rules, which cascaded into massive chaos. IndiGo controls two-thirds of India’s domestic market.After joining Ireland’s Aer Lingus as a 17-year-old cadet pilot in 1979, he climbed through the ranks and took the top job shortly after the September 11 attacks in 2001. His radical restructuring of the Irish national carrier — including axing a third of the workforce — saved it from financial ruin.His tough medicine subsequently won over the British Airways board who hired him to helm the UK national carrier as it faced its own financial challenges. Walsh’s ruthless streak saw him face down trade unions numerous times, successfully cutting jobs and eventually pushing through lower-cost contracts for pilots and cabin crews.He then went on to create IAG SA, a merger of British Airways and Spain’s Iberia, in 2011. From there, the company acquired a string of carriers and assets including Vueling, Aer Lingus and BMI to cement its leadership as Europe’s most profitable airline group, despite facing stiff low-cost competition.After stepping down in 2020, he joined Geneva-based IATA and lobbied on behalf of global airlines concerning environmental and manufacturing issues.IndiGo’s scheduling blunder will draw some parallels to his time at IAG, when Spanish budget unit Vueling faced its own operational disaster with over-scheduling and a lack of pilots.IndiGo was blamed for not sufficiently preparing for updated pilot flying hour rules, which led to the cockpit shortages. The aviation regulator issued a show-cause notice to Elbers for “significant lapses” in planning and said he had failed in his duty to ensure reliable operations.The carrier was fined, and Elbers, who led the airline for five years, was cautioned by the regulator in January.IndiGo is preparing to expand its long-haul operations, and Walsh’s first test will be exorcising the ghost of that crisis while positioning the carrier as a global competitor. IndiGo also has the biggest backlog of new aircraft orders, with close to 1,000 to be delivered in the next 10 years or so.IndiGo last week announced the appointment of Aloke Singh, the former CEO of budget carrier Air India Express, as chief strategy officer.While the low-cost carrier has been very successful over the last 20 years, the next decade will see its fleet grow to as many as 1,000 aircraft, with 100-plus wide bodied planes, up from the current 400-plus planes, according to Kaul.“That will require a complete reset,” he said. “With the induction of Willie Walsh, the reset has begun.”