tag

The International Organization for Standardization (ISO) has unveiled the new international quality management system standard, ISO 9001:2026, including the Arabic edition released alongside the international edition.The move expands access to international standards in Arabic, supports organizations and specialists across the Arab region in capitalizing on global best practices in quality management systems, and demonstrates the productive cooperation and integration among Arab nations in this field.President of the GCC Standardization Organization (GSO), Eng. Jabor Mohammed Al Naimi, said the achievement marks a consequential step toward expanding access to international standards for users and stakeholders in Arab nations, supporting the adoption of global best practices in quality management, improving institutional performance and strengthening competitiveness.Al Naimi highlighted that the Arabic edition is the outgrowth of collaboration among members of the Arab Translation Management Group (ISO/TMB/ATMG), which is responsible for managing and carrying out the translation of international standards into Arabic.The Egyptian Organization for Standardization and Quality (EOS) serves as the group's technical secretariat, with active participation from GSO as the group's rapporteur, alongside contributions from Arab standards bodies and experts involved in the translation and technical and linguistic review, he pointed out.Eng. Al Naimi elaborated that the feat is a quintessential model of Arab cooperation in standardization, expands access to technical knowledge in Arabic, and helps broaden the benefits of international standards and support their implementation, stressing that what has been accomplished grew out of coordination and integration among all participating technical and implementing parties. Generally, ISO 9001 is among the world's most widely used quality management system standards, and ISO 9001:2026 is the sixth edition of the standard. It grew out of the periodic review of the previous ISO 9001:2015 edition and includes updates that enhance the clarity of requirements, ease of implementation and suitability for contemporary business environments, with greater emphasis on leadership, quality culture and ethical behavior, clearer treatment of risks and opportunities, and improved alignment with other management system standards.The ISO technical committee ISO/TC 176/SC 2 is charged with preparing, reviewing and developing the standard as part of its work on quality management systems and their supporting documents, while the United Kingdom, represented by the British Standards Institution (BSI), serves as the committee's technical secretariat.The GSO had previously adopted the standard's earlier editions as Gulf standards, while an update to the adopted Gulf standard based on the new edition has also been included in the 2027 plan of the Gulf team for management systems and sustainable development. 

His Excellency the Minister of Interior Sheikh Khalifa bin Hamad bin Khalifa al-Thani met with Minister of Emergencies and Disaster Management of Syria Raed al-Saleh. The discussions focused on ways to develop joint work in the fields of emergency response, search and rescue, and training, while also supporting Syria in building its national capacities. 

 The Qatar Diabetes Association (QDA), member of Qatar Foundation, is expanding its focus beyond diabetes management to prevention, early intervention and personalised treatment.  QDA executive director Dr Abdullah al-Hamaq said that the association receives nearly 48,000 visitors annually who benefit from its range of medical, educational and lifestyle services.  The association has around 9,000 registered members, and provides an integrated package of services designed to help people manage diabetes while encouraging healthier lifestyles, which include nutritional and healthy-lifestyle consultations, access to a gym, blood-glucose monitoring devices and testing strips, as well as blood-pressure monitors and other essential supplies.  Dr al-Hamaq stressed that supporting people already living with diabetes is only one part of the association’s mission, as prevention and public awareness are increasingly central to its work, particularly by encouraging healthier diets, regular physical activity and routine health checks to reduce preventable risk factors.  Meanwhile, the association is preparing to host its annual conference in November, coinciding with the World Diabetes Day, under the theme Diabetes: From Prevention to Personalised Treatment, which is expected to bring together international experts, specialists and researchers to examine the latest developments in diabetes prevention, treatment and research.One of the major topics of the conference is the rapid shift toward precision and personalised medicine.  Dr al-Hamaq noted that diabetes cannot be effectively managed through a single treatment approach for every patient, as individuals have different medical conditions, risk profiles and treatment needs.  Accordingly, personalised care allows healthcare professionals to select interventions according to a patient’s specific characteristics and health status. 

The Qatar Olympic Academy successfully concluded its Sports Policies and Legal Frameworks in Sport course, held over three days from September 28 to 30, 2026, with the participation of professionals and stakeholders from the sports sector both within and outside the State of Qatar. Participants represented various governmental and private sector organisations and came from diverse professional and academic backgrounds.The course forms part of the Academy’s wide-ranging educational and training programs under its 2026 agenda, as well as its series of sports event management courses, a key area of focus this year. It reflects the Academy’s ongoing commitment to developing national and regional competencies and enhancing specialised knowledge in the fields of sports management and event organisation.The program also aimed to keep pace with the rapid development of the sports sector at both the local and international levels and to prepare professionals capable of addressing the organisational, administrative, and technical aspects associated with sporting events.The course was delivered by Thanasis Grigoropoulos, an international expert in sports management. Through a series of lectures and practical sessions, he addressed various topics related to sports policies and the legal and regulatory frameworks governing the management of sporting events. The course also highlighted international best practices in governance, operational planning, risk management, and legal responsibilities.The program focused on enhancing participants’ understanding of the policies and procedures governing major sporting events, while clarifying the key differences between policies and operational procedures and the role each plays in organising institutional work and defining responsibilities and authorities. This contributes to improving planning and implementation mechanisms and strengthening coordination and integration among stakeholders involved in sports event organisation.The lectures emphasised that the success of any sporting event depends not only on technical and logistical aspects but also on the existence of an integrated framework of policies, regulations, and operational procedures that ensures clarity of roles and responsibilities and provides an organisational structure capable of supporting decision-making and achieving objectives efficiently and effectively.The training program included a detailed review of governance principles and their application in sports event management. Particular emphasis was placed on the importance of implementing modern governance standards as one of the fundamental pillars for the success of sports organisations and for enabling them to manage resources and operations more efficiently and transparently.The lecturer also discussed the importance of clearly defined roles and responsibilities within the sports management system, highlighting the need for well-established organisational structures that promote harmony among different teams and support timely decision-making throughout the various stages of event organisation.Grigoropoulos further explored the operational management of sports venues as a critical component of successful event delivery. The sessions reviewed the principles that ensure continuity of operations within sports facilities, mechanisms for coordination among departments, and best practices for addressing operational challenges and emergency situations that may arise during events.A significant portion of the course was dedicated to risk management and legal liability associated with sporting events. Participants examined practical models and case studies focused on handling potential risks before, during, and after an event.Discussions highlighted the importance of advance planning, contingency preparation, and crisis response strategies, in addition to understanding the legal responsibilities of organising bodies and methods for complying with relevant regulatory and legislative requirements. These elements strengthen the ability of sports professionals to make informed decisions and take appropriate action when needed.The course also covered several topics related to the legal and regulatory obligations accompanying different phases of sports event organisation, emphasising the importance of establishing work environments based on clear policies and approved procedures that enhance performance and support safe and efficient operations.Throughout the sessions, the lecturer stressed that modern sports event management requires a comprehensive understanding of the relationship between governance, policy, and operations. These elements form an integrated system that cannot be separated, and the success of any sporting event depends on the alignment between strategic planning and on-the-ground implementation.As part of the practical component, participants explored operational planning for sports venues and the organisation of various services during the hosting of sports competitions and events. They were introduced to a range of internationally recognised models used in sports facility management and operations.The concept of “Level of Service” was one of the key topics discussed during the course. Participants learned how to identify and assess the needs of different stakeholder groups associated with sporting events, including athletes, technical teams, administrators, sports officials, VIPs, spectators, and media representatives.Lectures highlighted the importance of aligning services with the needs of each group through careful planning of accommodation, transportation, accreditation, catering, security, and logistical support services, ensuring a comprehensive experience that contributes to the success of the event and meets stakeholder expectations.The course also presented a practical model for space allocation within a sports arena. The model included the designation of entry and exit points for different groups, athlete areas, media zones, VIP sections, spectator seating, and medical and operational facilities.The model demonstrated the importance of effective spatial planning in ensuring smooth movement throughout the venue, minimizing congestion and operational conflicts, and improving overall efficiency and coordination among event staff and working teams.Interactive sessions featured in-depth discussions on designing movement flows within sports facilities in a manner that meets safety, security, and operational efficiency requirements, while emphasising the strategic distribution of facilities and services to support seamless mobility and facilitate operational tasks.To bridge theory and practice, participants worked on operational policy templates that provided opportunities to learn about developing policies and procedures related to sports facility management and event organisation, translating theoretical concepts into practical and implementable actions.Practical workshops also addressed methods for defining responsibilities and allocating tasks within sports facilities, helping to ensure clarity of roles among departments and organisational units while enhancing the ability of sports institutions to achieve their operational and organisational objectives more effectively.The course underscored the importance of maintaining clear and continuously updated operational policies due to their role in improving service quality, enhancing work environments, strengthening resource management capabilities, and enabling organisations to respond effectively to changing circumstances and operational challenges during sporting events.This course reflects the Qatar Olympic Academy’s commitment to continuing its leading role in sports education and professional development through the provision of specialised training programs aligned with the latest global trends in sports management and major event organisation.It also demonstrates the Academy’s ongoing efforts to build the capacities of sports sector professionals and equip them with the knowledge and tools necessary to address the growing challenges resulting from the continuous evolution of the sports industry, thereby enhancing the effectiveness of sports institutions and supporting organisational excellence.The course concluded by emphasising the importance of continuously developing the operational, legal, and administrative systems associated with sporting events and adopting international best practices in governance, risk management, and operational planning to ensure the highest standards of efficiency, organisation, and sustainability in future sports event management.The program represents an important step toward enabling participants to gain a more comprehensive understanding of the relationship between sports policies, legal frameworks, and practical implementation, thereby enhancing their readiness to contribute effectively to the organisation and management of sporting events in accordance with professional standards that support the growing ambitions of Qatar’s sports sector.

Qatar Charity (QC) has distributed 2,298 food baskets to displaced and highly vulnerable people across four states in Nigeria.This comes as part of the organisation's humanitarian response to food insecurity in the country, according to Qatar Charity's press report Tuesday.Each basket contained essential food items to meet the immediate nutritional needs of beneficiary families, the report said, benefiting approximately 12,575 displaced and vulnerable people in the states of Borno, Kogi, and Niger, in addition to the families of patients who underwent cataract surgery as part of Qatar Charity's eye care project in Yobe State.**media[494862]**It added that distribution was carried out in co-operation and co-ordination with the relevant government and local authorities, including the State Emergency Management Agency (SEMA) in Borno State and the Ministry of Humanitarian Affairs and Poverty Alleviation in Kogi State.Priority was given to persons with disabilities and households headed by widows or elderly people.The intervention comes amid continuing rising living costs and food security challenges in Nigeria, particularly in conflict-affected areas of the country's north-east, the organisation said.In a related development and under its ongoing "Ibsar" (Eyesight) Initiative, Qatar Charity has recently carried out 1,074 eye surgeries, which enabled 1,018 beneficiaries in northern Nigeria to regain their sight.The organisation has also distributed 270 white canes to people with visual impairments whose sight could not be restored through surgery.These efforts seek to improve eye care services and strengthen the resilience of vulnerable groups, according to Qatar Charity. 

Qatar's Investment Promotion Agency (Invest Qatar), and Apex Group have announced a strategic partnership aimed at strengthening Qatar's asset servicing and financial services ecosystem, supporting the country's ambition to become a leading regional hub for asset management, fund servicing and digital financial solutions."Under the partnership, Apex plans to expand its presence in Qatar, supporting the creation of high-skilled roles in asset servicing, fund administration and related financial services," Apex Group said in a statement.The statement added: "Apex Group will also establish a new regional office on Lusail Boulevard, expected to be the first privately licensed financial services firm in the country's emerging financial hub."Through this expansion, the group stressed, "it will provide local and international funds, including Qatar-based venture capital firms, access to its global expertise and integrated financial services platform, while supporting financial institutions seeking to establish regional operations in Qatar."The collaboration between Invest Qatar and Apex Group establishes a framework to strengthen local capabilities across fund administration, investor services and middle-office solutions, while bringing technology-enabled solutions to the market. Apex Group will use its Apex Digital 3.0 capabilities to support next-generation fund servicing, digital asset operations and tokenized investment structures.Invest Qatar CEO Sheikh Ali bin Alwaleed al-Thani said: "We are pleased to support Apex Group's expansion in Qatar, which reflects the strength and attractiveness of our business environment and its ability to enable leading international institutions to pursue long-term growth. Apex Group's regional presence highlights the opportunities available to global firms seeking to scale across the region and benefit from Qatar's growing financial services sector. We look forward to building lasting value through collaboration, investment and shared growth, further reinforcing Qatar's position as a leading regional financial services hub."Apex Group Founder and CEO Peter Hughes said: "Qatar has a clear ambition to become one of the region's leading financial centers, and we see significant opportunities to support that vision. Since receiving our licence from the Qatar Financial Centre earlier this year, we have seen strong demand for the services, technology and expertise that global asset managers, investors and institutions need to grow. Through our partnership with Invest Qatar and our investment in a new Lusail office, we are bringing together our global platform, digital capabilities and local presence to support innovation, collaboration and the continued development of Qatar's financial services ecosystem."The initiative will provide a platform for collaboration, knowledge sharing and dialogue to support the continued development of Qatar's financial services ecosystem.Apex Group will also contribute to the development of local talent through professional training and graduate opportunities, supporting the growth of a highly skilled financial services workforce in Qatar.The partnership supports the objectives of Qatar National Vision 2030 and the Third Financial Sector Strategic Plan by contributing to the diversification of Qatar's financial sector, expanding institutional capabilities and strengthening the country's position as a regional destination for financial services.

The Ministry of Commerce and Industry, in cooperation with Qatar Development Bank (QDB) have organized a workshop on governance, risk management, and compliance.The event was attended by private sector representatives, entrepreneurs, and small and medium-sized enterprise (SME) owners, the Ministry has said.It has added that the workshop is part of its joint efforts together with QDB to raise awareness of the importance of adopting best practices in governance, risk management and compliance, and fostering an investment environment conducive to business growth and investment attraction.This should contribute to diversifying the national economy and enhancing its competitiveness and sustainability, the Ministry of Commerce and Industry has said.The workshop has covered a number of specialized topics, enabling participants to gain a better understanding of the concepts of governance, risk management and compliance, and the importance of integrating them to support business sustainability.It has also introduced participants to the roles and responsibilities of relevant stakeholders, accountability mechanisms, and sound decision-making practices, while providing them with a practical approach to identifying and assessing risks.Participants have learned about the key requirements for ensuring that SMEs comply with applicable laws and regulations, as well as ways to translate the principles of governance, risk management and compliance into an integrated corporate framework, with the aim of enhancing institutional performance and building successful and sustainable investment partnerships.The workshop is part of the Ministry's series of ongoing workshops and initiatives seeking to enhance the performance of the private sector and SMEs and supporting higher levels of efficiency, transparency and sustainability, in line with the objectives of the Qatar National Vision 2030. 

Doha Bank has received an upgrade of its MSCI ESG rating from BB to BBB, reflecting the bank’s strengthened environmental, social and governance (ESG) performance, transparency of its sustainability disclosures, and the progress achieved through its broader strategic transformation programme.Sheikh Abdulrahman bin Fahad bin Faisal al-Thani, Group CEO, said: “The upgrade of Doha Bank’s ESG rating by MSCI underscores the success of the bank’s ongoing institutional transformation efforts and the significant progress we have made in strengthening our ESG practices and risk management capabilities. “This achievement reinforces Doha Bank’s standing among leading financial institutions in the region, reflecting our commitment to responsible banking practices and supporting sustainable growth in alignment with the Qatar National Vision 2030.”MSCI ESG Ratings are among the world's most widely recognised sustainability assessment frameworks, measuring an organisation's resilience to financially material ESG risks and its ability to capitalise on ESG-related opportunities. The upgrade to BBB highlights Doha Bank's improved management of ESG considerations and supports its vision to create long-term value for all stakeholders through responsible banking.

Digital transformation is becoming a strategic necessity for Arab university business schools as they seek to prepare graduates for rapidly evolving markets, according to Prof Dr Mohammed Abdulwahab al-Azzawi, an international expert in Total Quality Management and former adviser to Qatar’s Ministry of Administrative Development (which later split into separate ministries, the Ministry of Labour and Ministry of Social Development and Family), and the Institute of Public Administration. In his assessment of the future of management education, Dr al-Azzawi argues that successful digital transformation requires far more than adding a technology course to an outdated study plan. Business schools must fundamentally rethink their academic and administrative systems, building more agile, responsive and future-oriented institutions capable of equipping graduates with the skills to work confidently with data, artificial intelligence and emerging technologies. Dr al-Azzawi, who is also a professor at the University of Baghdad’s College of Administration and Economics and a former dean of the Institute of Accounting and Financial Studies, said the process should begin with an honest assessment of each university’s digital readiness. This, he said, should cover infrastructure, faculty capabilities, curriculum quality and the ability of administrative systems to generate reliable data. Such a diagnosis, Dr al-Azzawi said, should form the basis for measurable goals rather than broad slogans or imported models that may not reflect local needs. According to the expert, the next step is to integrate management knowledge with modern technology across disciplines such as marketing, accounting, human resources and finance. Students need more than the ability to operate digital tools, he said; they must understand how technology influences decision-making, organisational behaviour and risk management. Business programmes should therefore incorporate areas such as Business Analytics, FinTech, Cybersecurity and Artificial Intelligence in Management as clearly defined and interconnected learning pathways. The transformation should also move universities beyond lecture-dominated teaching towards more applied forms of learning, including laboratories, projects and case studies. Dr al-Azzawi said that recognised professional certifications, such as Google Analytics and Microsoft Power BI, could strengthen academic programmes, provided they support defined learning outcomes rather than become objectives in themselves. The priority, he said, should be to help students think critically, interpret data, ask the right questions and connect performance indicators with responsible management decisions. Curriculum reform, however, cannot succeed without sustained investment in people, Dr al-Azzawi stressed. Training faculty members and administrative staff to use artificial intelligence (AI) tools, design digital learning experiences and analyse student outcomes is essential to the long-term sustainability of digital transformation, he said. Resistance to change should also be addressed through institutional dialogue that clearly explains both the benefits and risks of new technologies. Employees should help shape solutions rather than having changes imposed from the top down, according to Dr al-Azzawi. On the technical side, he said universities should focus less on acquiring the newest systems and more on choosing scalable, interoperable cloud solutions. Before introducing automation, universities should simplify existing procedures and eliminate duplication. “Digitising complexity does not solve it; it merely moves the problem to a screen,” Dr al-Azzawi said. He also highlighted the importance of clear data governance, privacy safeguards and defined accountability to ensure that technology becomes a trusted institutional tool rather than an additional source of risk. The expert proposes a five-stage roadmap for the transition towards digitally driven, knowledge-based academic and administrative departments. The first stage is diagnosis and a gap analysis comparing current capabilities with future ambitions. The second stage involves restructuring, including developing new curricula and academic pathways. The third focuses on building human capabilities and empowering teams. The fourth stage involves launching limited pilot projects, such as an analytics-supported course or a decision-making laboratory, and measuring results before wider implementation. The fifth stage centres on continuous evaluation, governance and sustainability. Universities, Dr al-Azzawi added, should regularly assess indicators including learning quality, student satisfaction, operational efficiency and graduates’ links to the labour market. This approach, he said, would allow institutions to learn from experience and adjust their strategies rather than commit substantial resources to sweeping transformation programmes that could later prove difficult to correct. The transformation, Dr al-Azzawi added, also requires adaptive leadership that combines a broad strategic vision with the ability to balance existing resources against future opportunities. He describes this balance as organisational ambidexterity – the ability to improve existing operations and preserve efficiency while simultaneously testing new models of teaching and work. He cautioned that a university that focuses solely on efficiency risks falling behind, while one that pursues every emerging technology without adequate controls may waste resources and lose sight of its core mission. Dr al-Azzawi said modernising business schools is not about replacing human judgement with machines, but about expanding the capacity to understand, innovate and make sound decisions. If vision is matched by phased implementation, technology by training, and innovation by effective governance, Arab universities can build management education that is more relevant to the knowledge economy and better equipped to serve institutions and communities in an era of rapid technological change.

The Ministry of Environment and Climate Change (MECC) said it had processed 57,699 electronic submissions since launching its digital system for chemical management and hazardous waste management in 2024.In a statement Sunday, MECC added that it had provided 23 electronic services through an integrated system that consolidated chemical management and hazardous waste management services within a highly efficient and transparent regulatory framework.The ministry had processed transactions for more than 1,850 registered companies, with 0 percent paper-based submissions, while recording a customer satisfaction rate of 93.4 percent, the statement reads.The statement highlighted that process reengineering resulted in a significant reduction in processing time of up to 70 percent, with the average processing time for hazardous materials transactions falling to 2.4 business days and for hazardous waste transactions to 1.5 business days, in addition to a 33 percent reduction in processing time for import and export services after processing 40,391 shipment clearances at ports of entry in lockstep with customs authorities.Regarding environmental compliance monitoring and the circular economy, MECC handled 131,971 tons of hazardous waste in accordance with approved requirements, received 8,065 used electronic devices, and issued permits for the disposal of 288 tons of electronic waste.Compliance-monitoring activities included inspections of 4,097 facilities, raising the compliance rate among warehouses and facilities to about 90 percent, supported by the provision of 19 modern field devices for rapid chemical identification, the statement continued.As part of its partnership-building efforts, MECC organized 49 awareness workshops and training courses attended by 1,990 private-sector representatives, while also developing and updating 25 guidance documents and monitoring implementation of the requirements of five international agreements.It also prepared to expand digital integration and develop advanced analytical tools in the next phase under the TASMU smart program, with the objective of gradually transitioning to a proactive regulatory approach that serves the objectives of Qatar National Vision 2030.

Zero Waste campaign has progressed from an awareness initiative into a broader public effort to reduce waste, increase recycling and promote a circular economy.The campaign, launched by the Ministry of Municipality in February 2022, was designed to encourage community participation, responsible consumption and investment in recycling, while supporting the environmental and sustainable-development objectives of Qatar National Vision 2030.Accordingly, the focus of the campaign is increasingly shifting from just raising public awareness to foster practical changes in the way waste is generated, collected, sorted and processed, in addition to expanding recycling infrastructure, using smart technologies and turning waste into energy and other useful resources.Qatar’s 2025 Voluntary National Review reported that the Domestic Solid Waste Management Centre processes more than 2,300 tonnes of waste daily.In 2023, around 24,878 tonnes of municipal waste were recycled.In March 2026, the ministry renewed its call for residents to adopt waste separation, stressing that sorting at home can help reduce pollution and carbon dioxide (*CO2) emissions, protect natural resources and reduce the volume of waste sent to landfills.The ministry identified materials including plastics, paper, metals and organic waste as categories that can be separated at source.The programme has continued to expand geographically.In Al Rayyan Municipality alone, the number of blue recycling bins had reached 16,127 by June 2026, following the distribution of another 1,117 blue bins and an equal number of grey bins for organic waste.The phased rollout is intended to give households a practical mechanism for participating in the country's recycling system.Earlier, the ministry reported that around 11,000 recycling containers had been distributed in Doha, collecting around 2,183 tonnes of recyclable materials.A further 12,226 containers had been distributed in Al Rayyan and northern areas in cooperation with private-sector companies.In September 2025, the ministry announced a smart-container project, initially implemented in Al Wakrah, with plans for gradual expansion to other areas.Smart waste-management systems can improve collection efficiency by enabling authorities to monitor container status and optimise collection routes, potentially reducing unnecessary vehicle movements and operating costs.Similarly, the ministry reported that more than 835,000 tonnes of waste were processed at transfer stations during 2024.The resulting operations generated more than 40,000 megawatt-hours of energy, produced approximately 27,000 tonnes of organic fertiliser and recovered around 277,000 tonnes of recyclable materials.Further, the ministry reported that more than 28,000 tonnes of sorted materials were supplied free of charge to private-sector companies, while 51 plots of land were allocated in the Al Afjah area and 30 investment opportunities were launched to support recycling-related activities. 

 Volkswagen's management and labour leaders dug in on Wednesday ahead of a crucial board meeting next week, with CEO Oliver Blume pushing deeper cost cuts and unions rejecting layoffs and plant closures in the German group's biggest ever restructuring. Europe's largest automaker is considering measures that could double the planned number of job cuts, close factories and carve out parts of the business as it seeks to revive profits and fend off growing competition from Chinese rivals. Blume visited Volkswagen's electric vehicle plants in Emden and Zwickau, both considered vulnerable under the restructuring plan, where he praised employees' efforts to cut costs but warned that more would be needed. "This journey is not over. Because we not only measure ourselves against our own past performance. We measure ourselves against the best locations in Europe," Blume told staff at both sites, according to excerpts of speeches released by the company. "Labour costs today are more than double those of comparable European locations. And when it comes to factory costs, other plants are still significantly cheaper. This is not a criticism — it is the reality against which we must measure ourselves," he said. The plans will be discussed at a September 4 supervisory board meeting. Labour representatives and the state of Lower Saxony, which have traditionally been opposed to major job losses, hold a majority on the board.Emden is in Volkswagen's home state of Lower Saxony, which faces state elections next year. Zwickau, which Blume said had set a particularly strong example with lower costs, is in the eastern state of Saxony, outside the company's traditional power base.Both factories, along with Volkswagen's campervan plant in Hanover and subsidiary Audi's plant in Neckarsulm, currently lack a business plan beyond 2030.Osnabrueck, about 150km (93 miles) south of Emden, is also under threat, with vehicle production there due to end as early as next year.Daniela Cavallo, head of Volkswagen's powerful works council, told reporters in Osnabrueck that layoffs and site closures would not solve problems caused by tariffs, Chinese competition and weak European demand."A vision for the future must consist of many different elements. It cannot... be solely about sites, labour costs and staff cuts," she said.Blume, who is touring Volkswagen sites this week to build support for the restructuring, has described plant closures as a last resort.Osnabrueck could yet be preserved through a partnership with the defence industry, although lengthy discussions have so far failed to produce a breakthrough.In Emden and Zwickau, Blume said that Volkswagen's commitment to the sites would not end even if future vehicle production could not be secured."We will fight for industrial prospects and jobs at our locations, with partners, with investors, and with new industrial solutions," he said.