tag

A business can be profitable on paper and still die next Tuesday.This is one of the hardest lessons a growing business learns. Profit is an opinion. Cash is a fact. The accountant tells you the business made money last quarter. The bank balance says you cannot pay salaries this week. Both are true at the same time. The one that decides whether the business survives is cash.Owners confuse the two constantly. They see a healthy profit line, assume the business is strong, and keep spending as if the money is already in the account. It is not. It is tied up in receivables that have not been collected, inventory that has not been sold, or work in progress that has not been invoiced. Profit is a story about the past. Cash is the only thing that funds tomorrow. The timing problem is the real problemGrowth consumes cash. The faster you grow, the more cash the growth demands. New staff, new stock, new fit-out, new systems. All of it is paid for before the revenue it produces arrives. A business growing at 30% that collects from clients in 90 days is pouring cash out of itself every month, even while the profit and loss shows record performance. This is how profitable businesses go bankrupt. Not because they are failing. Because they are succeeding faster than their cash can absorb.Run your profit and loss for the story. Run your cash flow for the decisions. Act on the one that matters this week. Borrowing is often smarter than giving away equityWhen cash is tight, most owners assume the solution is to bring in a partner or investor. For most businesses, this is the wrong instinct.If you understand the cost of borrowing and have a defined strategy for how the money will produce a return, debt is almost always cheaper than equity for profitable, stable businesses. A conventional loan at 7% is paid off and done. An equity partner at 20% of your business takes 20% of every profit, every year, forever. Over ten years, the equity partner is many times more expensive than the loan. The Shariah-compliant routeFor owners who require Shariah-compliant finance, the same principle applies through different instruments. Murabaha structures a specific asset purchase such as stock or machinery at a known cost-plus margin, while Tawarruq is used for general working capital, giving the lender a defined return without interest. Musharaka and Mudaraba are profit-sharing structures where the financier takes a share of the return on a specific project rather than permanent equity in the business. Used correctly, these are the Islamic equivalent of short-term, ring-fenced financing. They preserve the discipline of debt while honouring the prohibition on riba. The structuring principles that follow apply identically. Structuring short-term equity or profit-sharing properlyWhether conventional or Islamic, structure the financing with three protections. First, define the exit. The investor or financier is bought out at a pre-agreed multiple or profit share within a defined period, usually three to five years. Second, ring-fence the capital, typically through a separate project company or SPV, so it is not entangled with the main business. Third, cap the investor's rights so operational control stays with the founder.Without these, short-term capital becomes permanent dilution.Debt disciplines. Equity dilutes. Choose which one serves the business.Open your bank balance and your profit and loss. If one says you are winning and the other says you are drowning, which one are you actually running the business from?Mohammed Shabeeb is the National Director of BNI Qatar and Director–GCC for ActionCOACH Business Coaching.

Small and medium-sized enterprises (SMEs) in Qatar are gaining access to enterprise-grade logistics without owning any of the underlying infrastructure themselves, through a shared-service model addressing three interlinked barriers that have long held smaller businesses back. This is according to Sheikh Khalifa bin Salman al-Thani, co-founder and CEO of WareOne, a Qatar-based logistics platform that told Gulf Times how it is addressing these challenges for local SMEs. He said logistics is usually sold in large, fixed blocks, such as an entire warehouse, a full fleet of trucks or a 12-month lease, terms better suited to large companies than to brands processing a few hundred orders a month. Sheikh Khalifa noted that logistics services are often fragmented across multiple providers, with one company handling storage, another transport, a third customs clearance, and a fourth delivery, leaving business owners to absorb the blame when something goes wrong between them. “When something goes wrong between them, nobody takes responsibility. The owner does,” Sheikh Khalifa explained, further pointing out that running such an operation also demands expertise that most small teams simply do not have. WareOne addresses this by operating its own fulfilment centre for complex e-commerce work, supported by a network of partners handling storage, freight and delivery across Qatar and the GCC, Sheikh Khalifa noted. Customers get a single contract, one view of their operation and one accountable WareOne team, he also said, adding that businesses simply connect their Shopify store or marketplace account, select a delivery promise, and pay by the cubic metre, by the order or by the delivery. This, he said, allows businesses to focus on what they sell and how they grow, while WareOne manages the logistics behind it. Asked how WareOne measures its impact on SME competitiveness beyond cost savings, Sheikh Khalifa said cost remains significant and is the main reason most businesses approach the company, though he stressed it is not the only measure of success. He said WareOne instead tracks on-time delivery and order accuracy, the number of sales channels and markets a business operates in without needing to hire extra staff, and whether the business survives its busiest season, typically when small companies falter. “The best sign of our work is not what a customer saves. It is what they try next,” Sheikh Khalifa pointed out. Sheikh Khalifa cited an unnamed Qatari brand that grew more than four times within a few months after moving its operations onto WareOne’s platform. “They grew...in a very competitive market, without building a logistics team or any infrastructure of their own,” Sheikh Khalifa emphasised. The brand, which sold across several channels simultaneously, needed product-level fulfilment on every channel, consistent delivery promises, multiple payment methods and service standards matching its brand, he said. WareOne brought the operation into its fulfilment centre and connected the brand’s orders, inventory and deliveries through a single system, according to Sheikh Khalifa. “Logistics should help a good business grow. It should not hold it back,” he added.