tag

American Airlines’ 2025 financial results offer a clear snapshot of the pressures shaping US aviation today, where demand remains substantial but increasingly uneven, and where the margin for error has narrowed sharply.The airline closed the year with net income of $111mn, an 87% decline from the prior year, despite generating $54.6bn in operating revenue, up modestly year on year. It is a set of numbers that does not point to a collapse in demand, but rather to an environment where costs, pricing power, and network exposure are no longer aligning in a way that reliably converts scale into profit.At a headline level, American’s revenue performance suggests stability. Passenger revenue remained the dominant contributor, supported by a load factor of 83.6%, only modestly below the previous year. The issue emerges further down the income statement. Operating expenses rose to $53.2bn, an increase of 3%, outpacing revenue growth and compressing margins. Unit revenue also softened, with total revenue per available seat mile falling to 18.25 cents, down 1.4% year on year. These are not dramatic swings in isolation, but taken together they describe a business absorbing higher costs in a market that is less forgiving on price.This matters because American is not operating in a weak travel environment in absolute terms. The US remains one of the largest aviation markets in the world, with domestic demand still providing a substantial base of traffic. However, the composition of that demand has shifted. Price sensitivity among leisure travellers has increased, particularly on domestic and short-haul routes, at the same time as operating costs across fuel, labour, maintenance, and airport charges have remained elevated. Airlines that are heavily exposed to that segment are finding it harder to defend yield without sacrificing volume.International travel trends have added another layer of pressure, particularly on transatlantic networks. Data published over the past year has shown a decline in inbound travel to the United States from parts of Europe, even as global tourism volumes continued to hold up elsewhere. Western European visits to the US have fallen year on year, influenced by a combination of higher airfares, a strong dollar, visa friction, and a perception that the US offers less value for discretionary travel than competing destinations. For US carriers, transatlantic routes are traditionally among the most profitable in the network, supported by premium cabins, corporate travel, and high-frequency demand. When inbound volumes soften, airlines are forced either to stimulate demand through pricing or accept lower load factors, both of which pressure unit revenue.American’s results reflect that reality. A decline in revenue per available seat mile, alongside a small drop in load factor, suggests that pricing power weakened across parts of the network. This is not unique to American, but its impact is magnified for an airline whose revenue mix remains more exposed to price-driven traffic than some of its peers. While premium demand has held up better, the financial benefit of that strength has not yet been sufficient to offset softness elsewhere.Cost inflation continues to play a decisive role. Labour remains the largest single expense category, and wage increases negotiated across the US airline sector over the past two years are now fully embedded in operating cost bases. Maintenance expenses have also remained high, driven by supply chain constraints, longer engine shop visit times, and higher parts prices. Fuel costs, while less volatile than in previous years, remain a significant variable. Airport rents, landing fees, and other fixed charges have continued to rise as airports seek to recover investment and operating costs of their own. For airlines, these are structural pressures rather than temporary spikes.In this context, American’s 2025 performance highlights the challenge of operating at scale in a mature, competitive market. Generating revenue is not the problem. The airline’s network breadth and frequency ensure that demand remains broad-based. The difficulty lies in sustaining margins when pricing becomes more competitive and costs continue to trend upward. A modest deterioration in unit revenue, combined with higher operating expenses, is enough to erode profitability significantly over a full year.The comparison with other US carriers is instructive, not because American is uniquely exposed to these pressures, but because outcomes differ markedly depending on network structure and revenue mix. Airlines with a higher concentration of premium traffic, stronger corporate contracts, and more robust loyalty economics have been better positioned to absorb cost inflation while protecting yield. Those with greater exposure to discretionary leisure demand face a more volatile revenue profile, particularly when consumers become more selective. American continues to present a forward strategy built around premium positioning, network reach, and reliability improvements, yet the financial evidence still lags its stated ambition. Similar messages have been delivered in recent years, and the year-end numbers show limited translation into materially stronger profitability.That gap is becoming more visible as peer performance strengthens. Delta finished 2025 with net income around $5bn, while United delivered roughly $3.4bn in profits. Against that backdrop, American’s $111 million looks less like a cyclical dip and more like a structural underperformance that demands explanation.American’s full-year profit was only a small fraction of Delta’s, pointing to a weaker margin profile and a cost base that remains heavy relative to what its rivals are achieving in the same market.The wider US travel environment reinforces this point. While domestic travel remains resilient, international inbound travel has not recovered uniformly, and the US has underperformed some other regions in attracting overseas visitors. This has implications beyond airlines, affecting tourism, hospitality, and related sectors, but for carriers it directly influences route economics and network planning. A weaker inbound market reduces the natural pricing strength of long-haul routes that have historically supported profitability.American’s balance sheet and cash generation remain under close scrutiny as a result. Although the airline has made progress in reducing debt over recent years, its financial flexibility is still more constrained than that of some peers. In years where margins are strong, that is manageable. In years where profits narrow, interest expense and other non-operating costs become more visible in the bottom line. The result is a net income figure that appears disproportionately small relative to the size of the operation.None of this suggests that American is structurally unsound. It remains one of the most important airlines in global aviation, with a vast network, a large and engaged loyalty base (a real money-maker for the US carriers), and significant strategic relevance. The issue is that the operating environment has become less tolerant of inefficiency and more sensitive to shifts in demand composition. Airlines are increasingly being judged on their ability to defend margin through disciplined pricing, reliable operations, and a revenue mix that leans towards higher-yield traffic.American’s 2025 results sit squarely within that framework. They reflect an airline operating in a market where demand exists, but where the quality of that demand matters more than volume alone. They also reflect the reality that the US aviation market, while large, is no longer uniformly lucrative. Inbound international travel trends, domestic price sensitivity, and persistent cost inflation have combined to make profitability harder to sustain.The author is an aviation analyst. X handle: @AlexInAir. 

United Airlines on Tuesday unveiled its biggest-ever summer schedule at Chicago O'Hare International Airport, escalating ‌its battle with American Airlines for gates and higher-fare passengers in the third-biggest US city. Chicago-based United ‌said it expected to operate a ‍record 750 daily departures from O'Hare this summer season, up nearly 170 from a year earlier. The expansion came just days after CEO Scott ⁠Kirby vowed to add "as many flights as ⁠are required" to stop American from gaining additional gates at United's expense in 2026. O'Hare is one of the few ‍major US airports where two large carriers still operate full hub networks side by side. Gate access, and the most valuable takeoff and landing times, generally go to the airlines that fly the most. Adding departures therefore protects future growth and the ability to compete for business travellers. Chicago, the third-largest US air travel market and the second-largest for corporate traffic, matters to both carriers. The city's central location makes it a key connecting point for coast-to-coast and transatlantic or transpacific flights. "We're going to build a schedule that our ‌passengers want to fly," Patrick Quayle, United's senior vice president of global network planning, told reporters. United said it will fly nonstop from O'Hare to 222 destinations in 2026 - 47 international cities and 175 US cities - as it adds services ‍to a mix of business routes ⁠and leisure markets.The expansion reflects ‌a strategy of deepening its Midwest presence across Illinois, Michigan and Wisconsin while strengthening its position in major coastal and business markets such as Boston, Nashville, Los Angeles, San Francisco and Dallas. American, which is trying to rebuild its Chicago operation after its post-pandemic flying lagged 2019 levels, has also been expanding. Over the past year it has grown its O'Hare network to more than 180 destinations. This week it began selling tickets for new flights to Allentown, Pennsylvania, Columbia, South Carolina and Kahului, Hawaii. Industry data highlight the scale of the buildup. Airlines for America says O'Hare is posting the fastest seat-capacity growth among major US airports this quarter. Average daily departures in the first quarter are about 25% higher than in early 2024, with summer peaks projected above 1,300 total flights a day - roughly 250 more per ​day than two years ago.That kind of ‌growth can backfire if too many seats hit the market at once, pushing down fares and profits. But Quayle dismissed those worries, saying demand is ⁠rising along with United's added capacity. He said United ‍estimates it has about a 19-percentage-point lead over American in local market share and a 38-point advantage among corporate travellers - both the widest gaps in decades. Gate access remains central at O'Hare, shaping how many flights airlines can schedule and how reliably they can operate. United operates roughly half of all scheduled flights at the airport, compared with about a third for American, according to Cirium. A city-led reallocation late last year awarded United five additional ​gates and cut American's total by four. American has since acquired two gates from bankrupt Spirit Airlines and is expected to regain further access as its flying increases. Kirby told analysts last week United earned about $500mn in Chicago last year while American lost a similar amount, warning those losses could widen to $1bn in 2026.American has dismissed Kirby's claims as "inconsistent" and "unsubstantiated," and says it is gaining local market share and signing up more loyalty members. United says years of investment at O'Hare are paying off. The airline points to improved on-time performance and fewer cancellations and says it plans to hire another 2,500 people at the airport this year. Executives ⁠also cite upgrades including Airbus A321neo aircraft, expanded lounges and Starlink Wi-Fi now on about a third of flights from O'Hare."It's about serving our customers," Quayle said. 

The US Federal Aviation Administration’s (FAA) decision to cut flights across 40 major airports during the government shutdown earlier this year was necessary to protect the safety of the flying public, the head of agency told lawmakers.FAA Administrator Bryan Bedford, in testimony prepared for a hearing held on Tuesday by the House Transportation and Infrastructure Committee’s aviation subcommittee, cited the need to identify risks sooner following January’s deadly midair collision between an American Airlines Group Inc passenger jet and a US Army helicopter near Ronald Reagan Washington National Airport.“I am confident that decreasing operations during an uncertain and stressful time was the right decision on behalf of the flying public and the United States,” he said in a letter to House and Senate lawmakers on Monday evening that was seen by Bloomberg.Bedford sent the letter in response to an inquiry Democrats on the House transportation committee — led by Ranking Member Rick Larsen — sent to Bedford and Transportation Secretary Sean Duffy last month seeking more information on the flight cut decision.“The connection between controller workload, system demand and operational risk was unmistakable,” Bedford added during Tuesday’s hearing.The hearing is Bedford’s first appearance before Congress since he was confirmed to lead the FAA. Prior to joining the regulator, he ran regional airline Republic Airways Holdings for more than 25 years.The FAA’s flight cut order during the shutdown required airlines to reduce capacity at the 40 airports by as much as 10%, exacerbating US flight disruptions and hitting carriers’ finances after a bruising year.The capacity reduction rate only reached 6% before Congress reached a deal to end the shutdown. The agency froze the rate at that level on November 12 and then rolled back the policy in the days after.The FAA and Transportation Department have said that they were seeing a record level of flight disruptions stemming from controller absences. They also said other data, including voluntary safety disclosure reports from pilots, indicated signs of strain on the system.The government hasn’t provided the full risk assessment it conducted.In the Monday letter, Bedford said the FAA determined traditional mitigation measures, such as slowing traffic in and out of airports, were no longer sufficient, given the “extraordinary” staffing issues the agency was seeing during the shutdown.In his prepared remarks for Tuesday’s hearing, Bedford also discussed the FAA’s work to overhaul its aging air traffic system — an effort that gained momentum after the deadly midair collision near Washington and a spate of technology outages affecting Newark Liberty International Airport.Congress already provided the agency with $12.5bn for the project, but Bedford and Duffy have said they need an additional $20bn.The government recently awarded Peraton Inc, a national security and technology company owned by private equity firm Veritas Capital, a contract to serve as the “prime integrator” overseeing the project, which will include upgrades to telecommunications systems and radar equipment.The FAA has already begun the modernisation work, including transitioning more than one-third of copper wire to new fibre optic lines, Bedford said.“These improvements will enable the Integrator to hit the ground running to create a more reliable, resilient infrastructure and serve as the foundation for the future National Airspace System,” the administrator said.When asked why the FAA chose Peraton over a joint bid from Parsons Corp and IBM Corp, Bedford said Peraton had unique expertise upgrading the telecommunications systems of the Defense Department and Nasa. “Peraton brought a competency that is relevant to what we need.”He said neither President Donald Trump nor Duffy interfered in the selection process and added that Trump actually demanded a $200mn reduction in Peraton’s fee.Bedford also told Congress the FAA plans to continue keeping a close eye on Boeing Co after a door-sized panel blew off one of its 737 Max jets in early 2024. The planemaker has been rebounding from the incident, which exposed quality lapses in its factories.Boeing recently won the regulator’s approval to raise production of the Max beyond a cap the FAA put in place after the midair blowout.“We continue to maintain our oversight of aerospace manufacturers, including Boeing, and how the company manages design, manufacturing, and quality across its programmes,” Bedford said in his prepared testimony. “We also continue to keep a close watch on the production system itself.”